Vaida Žukauskienė: Ar vadovas turi augti greičiau nei organizacija?

Per daugiau nei penkiolika metų logistikoje pasikeitė ne tik technologijos ar darbo metodai – pasikeitė ir pats vadovo vaidmuo. Šiandien lyderystė reiškia gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, telkti komandą ir augti kartu su organizacija. Apie tai kalbamės su Vaida Žukauskiene – transporto ir logistikos srities vadove, daugiau nei 15 metų vadovaujančia skirtingiems skyriams ir savo akimis mačiusia, kaip organizacija išaugo nuo maždaug 100 iki daugiau nei 1000 administracijos darbuotojų.

Per daugiau nei 15 metų vadovavimo – kokio pokyčio labiausiai nenorėjote, bet būtent jis vėliau tapo vienu naudingiausių jūsų karjeroje?

Sunkiausia buvo išmokti deleguoti atsakomybę.

Tikrasis mano, kaip vadovės, augimas prasidėjo tada, kai atsisakiau požiūrio „aš pati“. Kai įmonė buvo nedidelė, atrodė natūralu viską kontroliuoti pačiai – nuo darbo su klientais iki kasdienių operacijų. Maniau, kad taip viskas vyksta greičiau ir patikimiau.

Tačiau organizacijai augant supratau, kad toks darbo modelis pradeda stabdyti ne tik mane, bet ir komandą. Reikėjo išmokti pasitikėti žmonėmis, deleguoti atsakomybes ir leisti kitiems priimti sprendimus. Keitėsi ne tik mano darbo metodai, bet ir mąstymas.

Neatsitiktinai organizacijų augimo ekspertai pabrėžia, kad viena dažniausių vadovų klaidų – bandymas naujus iššūkius spręsti senais metodais. Tai, kas veikė mažoje organizacijoje, nebūtinai veiks jai išaugus dešimt kartų.

Kas buvo sunkiau – valdyti logistikos procesus ar keisti žmonių mąstymą?

Be abejonės – keisti žmonių mąstymą.

Logistikos procesus galima analizuoti, optimizuoti ir išmatuoti. O žmonių įpročių keitimas yra gerokai ilgesnis procesas.

Didžiausias iššūkis buvo ne procesai, o nusistovėję darbo įpročiai ir požiūris „taip darėme visada“. Vien naujų taisyklių nepakanka – reikia kantrybės, nuolatinio dialogo ir nuoseklumo, kad žmonės ne tik išgirstų apie pokyčius, bet ir pradėtų jais tikėti.

Pokyčių psichologija rodo, kad darbuotojai dažniausiai priešinasi ne pačiam pokyčiui, o nežinomybei. Todėl šiandien sėkmingose organizacijose daug dėmesio skiriama aiškiai komunikacijai, darbuotojų įtraukimui ir pasitikėjimo kūrimui.

Ar buvo momentas, kai supratote, kad metodai, kurie jus atvedė iki šios pozicijos, jau nebeveikia augančioje organizacijoje?

Tai nebuvo vienas konkretus momentas. Greičiau palaipsniui augantis suvokimas.

Ilgą laiką stengiausi būti visur – greitai reaguoti, pati priimti sprendimus ir žinoti kiekvieną detalę. Tačiau vis dažniau suprasdavau, kad tai nebe padeda, o stabdo tiek mane, tiek komandą.

Lūžis įvyko po vienų pirmųjų vadovų mokymų. Tada aiškiai supratau, kad mano vertė nėra viską padaryti pačiai. Mano, kaip vadovės, užduotis – sukurti sistemą ir komandą, kuri gali veikti be nuolatinio mano įsikišimo.

Nuo tada sąmoningai mokiausi atsitraukti nuo operatyvinių sprendimų ir daugiau dėmesio skirti žmonių augimui.

Šiuolaikinėje lyderystėje vis dažniau pabrėžiama, kad vadovo užduotis nėra kontroliuoti kiekvieną procesą, o padėti komandai suprasti kryptį ir sudaryti sąlygas veikti savarankiškai.

Kai organizacija augo nuo 100 iki daugiau nei 1000 administracijos darbuotojų, ką buvo sunkiausia išlaikyti?

Sunkiausia buvo išlaikyti žmogišką ryšį.

Procesus, atsakomybes ir kontrolę galima sudėlioti. Atsiranda sistemos, aiškesnės taisyklės, daugiau vadovų. Tačiau kai organizacija taip stipriai išauga, žmonės natūraliai vieni nuo kitų nutolsta. Artumo nebelieka savaime – jį reikia sąmoningai kurti.

Būtent todėl šiandien vadovo darbas neapsiriboja procesų valdymu. Ne mažiau svarbu kurti pasitikėjimą, palaikyti ryšį tarp komandų ir stiprinti organizacijos kultūrą.

Koks buvo nepopuliariausias jūsų sprendimas, kuriam komanda iš pradžių priešinosi, bet ilgainiui pripažino jo vertę?

Tikriausiai aiškesnių taisyklių ir atsakomybių įvedimas.

Anksčiau daug klausimų buvo sprendžiama greitai, remiantis patirtimi ar asmeniniais susitarimais. Kai pradėjome aiškiau apibrėžti atsakomybes ir darbo tvarką, daliai žmonių atrodė, kad mažėja lankstumas.

Tačiau ilgainiui paaiškėjo priešingai – aiškumas sumažino nesusikalbėjimą, padėjo užtikrinti stabilesnius procesus ir pagerino darbo kokybę.

Kokios vadovų klaidos dažniausiai stabdo organizacijos augimą?

Didžiausia klaida – noras viską kontroliuoti.

Iš pradžių atrodo, kad taip užtikrinama kokybė ir sumažinama klaidų tikimybė. Tačiau ilgainiui kontrolė tampa organizacijos augimo stabdžiu.

Vadovas negali būti kiekviename sprendime. Jeigu komanda negali veikti be jo, vadinasi, organizacija neauga.

Kaip atskirti darbuotoją, kuris konstruktyviai abejoja pokyčiu, nuo to, kuris tiesiog stabdo progresą?

Tai labai gerai matyti iš žmogaus reakcijos.

Jeigu darbuotojas priešinasi net nesigilindamas, kodėl pokyčiai reikalingi, tikėtina, kad jis tiesiog stabdo procesą. Tačiau jei žmogus užduoda nepatogius klausimus, mato rizikas ir kartu siūlo sprendimus, toks žmogus organizacijai yra labai vertingas.

Vieną mintį iš vadovų mokymų prisimenu iki šiol – kritika turi eiti kartu su pasiūlymais.

Per daugelį metų išmokau vertinti konstruktyvų nesutikimą. Labai dažnai jis yra naudingesnis už tylų pritarimą.

Per visus šiuos metus – kokios jūsų nuostatos apie vadovavimą pasikeitė labiausiai?

Prieš dešimt metų man atrodė, kad geras vadovas turi žinoti visus atsakymus, greitai priimti sprendimus ir viską kontroliuoti.

Šiandien į tai žiūriu visiškai kitaip. Vadovo stiprybė nėra žinoti viską pačiam. Kur kas svarbiau suburti stiprius žmones, jais pasitikėti ir sudaryti sąlygas jiems augti.

Kontrolė man vis dar svarbi, tačiau šiandien gerokai dažniau įtraukiu komandą į sprendimų priėmimą ir nebijau pripažinti, kad kažko nežinau.

Ar tiesa, kad augant organizacijai vadovas turi keistis greičiau nei pati organizacija?

Manau, kad taip.

Organizacija juda tokiu greičiu, kokį leidžia jos vadovai. Jeigu vadovas nespėja augti, anksčiau ar vėliau organizacija atsiremia į jo ribas.

Vadovas turi būti vienu žingsniu priekyje. Ne todėl, kad žinotų visus atsakymus, o todėl, kad padėtų žmonėms nebijoti nežinomybės, pasiruošti pokyčiams ir parodytų aiškią kryptį.

Šiandien esu įsitikinusi, kad pokyčių valdymas prasideda ne nuo strategijų ar technologijų. Jis prasideda nuo paties vadovo – nuo gebėjimo keistis, pasitikėti komanda ir nuolat mokytis. Būtent tai leidžia organizacijai augti kartu su nuolat besikeičiančia verslo aplinka.