Kas labiausiai padeda vadovui augti: patirtys, žmonės ir iššūkiai, kurie formuoja lyderystę

Vadovavimas – tai ne tik sprendimų priėmimas ar užduočių delegavimas. Tai nuolatinis kelias, kuriame kiekviena patirtis, iššūkis ar santykiai su komanda gali tapti pamoka. Bet kas iš tiesų skatina vadovą augti? Apie tai, kokie veiksniai formuoja tikrą lyderystę ir kaip juos atpažinti savo kelyje, kalbamės su „Baltic transline“ Temperatūrinių krovinių transporto komercijos padalinio vadove Ingrida Rimkiene.

Galbūt pamenate įvykį ar situaciją, kuri buvo didžiausias postūmis jūsų asmeniniam augimui ir privertė išeiti iš komforto zonos?

Mano patirtis rodo, kad vadovo augimą ypač skatina ne patogios situacijos, o tam tikri „lūžio taškai“, kurie priverčia keistis ir mokytis. Naujose pozicijose, kuriose ėmiausi vadovauti, komandai natūraliai kildavo klausimų apie mano vadovavimo stilių, prioritetus ir keliamus tikslus. Tad tai, kas mane labiausiai augino, buvo atsakomybės šuoliai – kai tenka vadovauti didesnei komandai ar didesniam projektui, reikia išmokti deleguoti, planuoti plačiau ir mąstyti strategiškai. Taip pat krizės ir netikėti iššūkiai, tokie kaip rinkos pokyčiai ar komandos konfliktai, išmokė greitai reaguoti, aiškiai komunikuoti ir išlaikyti ramybę. Nemažai pamokų ateina iš klaidų, nes prisiimti atsakomybę už nesėkmes yra skausminga, bet labai ugdanti patirtis. Vertingas yra ir komandos narių augimo stebėjimas – matant, kaip tavo pagalba padeda žmonėms pasiekti daugiau, pačiam kyla motyvacija tobulėti. Galiausiai, yra tas momentas, kai supranti, kad senasis darbo stilius nebeveikia, ir ieškai naujų metodų bei mąstymo būdų.

Ar karjeros pradžioje augimą supratote taip pat kaip dabar? Kaip ši samprata keitėsi su laiku?

Iš esmės samprata apie augimą nesikeitė – tiek karjeros pradžioje, tiek dabar tai yra nuolatinis mokymasis. Skirtumas tas, kad anksčiau galvojau, kaip kaupti savo kompetencijas, o dabar – kaip jas perduoti komandai ir auginti jų įgūdžius. Su laiku pasikeitė suvokimas apie vadovo atsakomybę: kuo aukštesnė pozicija, tuo daugiau atsakomybės ir savarankiškų sprendimų. Šiandien mano pagrindinės atsakomybės apima strateginių tikslų įgyvendinimą, komandos valdymą ir motyvaciją, rezultatų siekimą, sprendimų priėmimą, vidinę ir išorinę komunikaciją, inovacijų skatinimą bei organizacijos kultūros formavimą.

Viena svarbiausių pamokų – niekas savaime nėra aišku, todėl vadovas turi viską aiškiai išdėstyti, kad komanda galėtų įsivertinti savo progresą ir susidaryti kompetencijų ugdymo planą.

Kaip grįžtamasis ryšys iš komandos ar vadovų padėjo jums tobulėti? Ar yra pavyzdžių, kai konstruktyvi kritika pakeitė jūsų sprendimus?

Grįžtamasis ryšys yra vienas galingiausių vadovo augimo įrankių, nes leidžia pamatyti save kitų akimis. Jis padeda atpažinti akląsias zonas – dažnai vadovas mano, kad aiškiai komunikuoja, o iš tiesų komanda vis dar nesupranta užduočių. Jis ugdo ir emocinį intelektą: kai supranti, kaip žmonės jaučiasi dėl tavo sprendimų, įgyji empatijos ir suvoki, kad lyderystė – ne tik rezultatai, bet ir žmonių emocijos. Grįžtamasis ryšys taip pat skatina koreguoti vadovavimo stilių – pavyzdžiui, jei pastebi, kad per daug mikrovaldei, išmoksti daugiau deleguoti. Be to, teigiamas grįžtamasis ryšys sustiprina pasitikėjimą savimi ir rodo kryptį, kuria verta eiti toliau. Tai praktiška mokymosi medžiaga, gaunama tiesiai iš realių situacijų.

Kokius mokymosi būdus, įpročius ar priemones naudojate, kad išlaikytumėte nuolatinį augimo tempą ir psichologinę stiprybę?

Vadovo darbas – tai maratonas, o ne sprintas, todėl nuolatinį augimą ir psichologinę stiprybę stengiuosi palaikyti trimis kryptimis: išoriniu mokymusi, vidine refleksija ir psichologiniu balansu.

Išorinis mokymasis man pirmiausia reiškia dialogą – tiek su mentoriais ar koučeriais, tiek su kitais vadovais. Reguliarios refleksijos su patyrusiais specialistais ar kolegomis padeda greičiau pastebėti akląsias zonas ir rasti naujų sprendimų. Taip pat svarbios knygos, tinklalaidės ir tinklaraščiai apie lyderystę, psichologiją bei verslą – kasdien bent 15 minučių skiriu „mikro-mokymuisi“.

Kita kryptis – vidinė refleksija. Nauji projektai, verčiantys išeiti iš komforto zonos, yra geriausia praktinė mokykla. Mėnesio pabaigoje peržvelgiu užrašus: ką pasiekiau, ko išmokau, kur jaučiuosi stringanti. Žurnalavimas man padeda „išsivalyti galvą“ – užrašyti mintis, nerimą ar pamokas. Be to, labai vertinu 1:1 pokalbius su komanda – ne tik apie užduotis, bet ir apie jų asmeninį augimą, nes tai duoda daug abipusio mokymosi.

Trečioji kryptis – psichologinis balansas. Čia svarbiausia fizinė veikla, tinkamas poilsis ir ribos tarp darbo bei asmeninio gyvenimo. Sportas man padeda iškrauti įtampą, o tinkamas miegas užtikrina, kad turiu energijos kitai dienai. Didelę reikšmę teikiu ir savo vadinamam „pagalbos tinklui“ – žmonėms, su kuriais galiu atvirai pasikalbėti apie sunkumus. Taip pat taikau įvairius dienotvarkės metodus, kad išlaikyčiau ritmą ir nepasimesčiau užduočių sraute – nuo laiko blokavimo iki skaitmeninio detokso.

Visos šios praktikos man padeda ne tik išlikti stipriai, bet ir palaikyti nuolatinį augimo tempą – be skubėjimo, bet su aiškiu progresu.

Ar krizinės situacijos labiau kenkia, ar kaip tik padeda vadovui augti?

Krizės pačios savaime nėra nei geros, nei blogos – jų poveikis priklauso nuo to, kaip vadovas jas suvaldo. Jei pradedama mikrovaldyti, slopinti informaciją ar bandyti viską perimti ant savęs, tokia situacija gali baigtis nuovargiu ir perdegimu. Tačiau jeigu vadovas išmoksta deleguoti, pasitikėti komanda, priimti sprendimus net ir neturėdamas visos informacijos bei išlaikyti ramybę, krizė tampa galingu augimo šaltiniu.

Todėl krizę galima vadinti savotišku „vadovavimo sparčiuoju kursu“ – ji greitai parodo, kur vadovas yra stiprus, o kur dar turi spragų. Susidūrus su tokia situacija pirmiausia verta užduoti sau kelis klausimus: ką tikrai galiu kontroliuoti, o ką turiu paleisti? Kas man gali padėti priimti geresnį sprendimą – komanda, duomenys, o gal mentorius? Ir galiausiai – ko noriu išmokti iš šios patirties?

Į šiuos klausimus atsakius, natūraliai seka keli svarbūs žingsniai. Pirmiausia reikia sustabdyti paniką – atsikvėpti ir atskirti faktus nuo gandų ar nuogąstavimų. Verta suburti nedidelę komandą, su kuria galima objektyviai įvertinti padėtį ir blogiausią galimą scenarijų: kas labiausiai nukentėtų – klientai, komanda, finansai, ar reputacija, ir ką galima padaryti, kad poveikis būtų mažesnis.

Kitas esminis aspektas yra komunikacija. Net ir neturint visų atsakymų, svarbu kalbėti su komanda, informuoti apie tai, kas žinoma dabar ir kokie bus artimiausi žingsniai. Jei situacija liečia klientus ar partnerius – skaidrumas ir čia dažniausiai kuria daugiau pasitikėjimo nei tylėjimas.

Toliau reikia nustatyti aiškius prioritetus – keli svarbiausi veiksmai, kurie turi būti atlikti nedelsiant, ir užtikrinti, kad jie būtų deleguoti konkretiems žmonėms su aiškiais terminais. Tuo pačiu metu vadovas turi išlikti ramus ir matomas, nes komanda dažnai „užsikrečia“ būtent vadovo emocijomis. Net jei ne viską gali išspręsti pats, vien tai, kad esi šalia ir kartu su komanda ieškai sprendimų, stiprina pasitikėjimą.

Kai krizė praeina, svarbu rasti laiko refleksijai – įvertinti, kas pavyko, kas ne, ką kitą kartą darytum kitaip. Toks sąmoningas apibendrinimas tampa investicija į ateitį. Galiausiai nereikėtų pamiršti padėkoti komandai – pripažinti jų pastangas ir indėlį, kartu ieškant būdų, kaip ateityje sumažinti riziką ar bent palengvinti krizės valdymą.

Ar buvo įpročių ar sprendimų, kurie stabdė jūsų augimą? Kaip juos pakeitėte?

Didžiausi augimo stabdžiai dažnai yra senų įpročių laikymasis: mikrovaldymas, grįžtamojo ryšio vengimas, tik darbų, o ne žmonių valdymas, sprendimų priėmimas vienam, nuolatinis „gaisrų gesinimas“, klaidų slėpimas ir komforto zonos laikymasis. Juos pakeičiau pasitikėjimu, delegavimu, grįžtamojo ryšio kultūra, strateginiu mąstymu, nuolatiniu mokymusi. Reali praktika, kurią taikau ir sau – periodiškai įsivertinti, ar delegavau, ar daviau grįžtamąjį ryšį, ar įtraukiau komandą į sprendimų priėmimą, ar skyriau laiko strateginiam mąstymui ir reflektavau po klaidų.

Kokį patarimą duotumėte jaunam vadovui?

Pradedantys vadovai dažnai daugiausia dėmesio skiria užduotims, procesams ir planams, bet pamiršta, kad didžiausią vertę kuria komanda. Klausyk ir pažink savo žmones, mokykis grįžtamojo ryšio kultūros, ugdyk kitus, išlaikyk smalsumą ir nuolankumą, mokėk pasitikėti ir deleguoti. Vadovo augimas prasideda nuo gebėjimo kurti pasitikėjimu grįstus santykius. Kad šio kelio metu nepasiklystum, labai padeda knygos ir įvairios praktikos: skaitydamas lyderystės, komandos valdymo ir psichologijos literatūrą gali ne tik semtis naujų idėjų, bet ir reflektuoti savo patirtis. Tad štai knygos, kurias verta perskaityti vadovams:

• Simon Sinek „Leaders Eat Last“ – apie pasitikėjimo, saugumo ir žmonių gerovės svarbą vadovaujant;
• Michael Bungay Stanier „The Coaching Habit“ – praktiškas gidas, kaip užduoti gerus klausimus ir ugdyti komandą vietoje kontrolės;
• Kim Scott „Radical Candor“ – apie drąsų, bet žmogišką grįžtamąjį ryšį, kuris padeda auginti žmones ir išlaikyti pagarbą;
• Patrick Lencioni „Five Dysfunctions of a Team“ – labai aiškiai parodo, kokios problemos dažniausiai stabdo komandas ir kaip jas spręsti.

Be skaitymo, labai vertinu šias praktikas, kurios kasdienėje veikloje prisideda prie augimo:

• Mentorius arba „peer group“: susirasti žmogų, kuris turi daugiau patirties vadovaujant, arba prisijunk prie jaunų vadovų grupės, kur dalijamasi patirtimi.
• Refleksija: kartą per mėnesį skirti 15 min. užsirašyti – kas man šį mėnesį pavyko kaip vadovui, kur buvo sunku, ką galiu daryti kitaip.
• Reguliarūs 1:1 pokalbiai: su kiekvienu komandos nariu pasikalbėti ne apie užduotis, o apie jų motyvaciją, tikslus, savijautą.

Visos šios priemonės padeda nuolat mokytis, ne tik analizuojant kitų patirtis, bet ir gerinant santykius su savo komanda.