Idėjų nestokojantis vadovas: kaip sprendžiami kasdieniai logistikos iššūkiai?

Logistikoje planai gali pasikeisti per kelias valandas – vėluoja kroviniai, nutrūksta tiekimo grandinės, keičiasi klientų poreikiai. Tokiose situacijose vien tik stabilūs procesai ne visada veikia. Kartais svarbiausiu įrankiu tampa gebėjimas greitai generuoti sprendimus ir matyti daugiau nei vieną scenarijų. Tačiau kas nutinka, kai logistikos skyriaus vadovo kėdėje atsiduria ne tik procesų stabilumą užtikrinantis vadovas, bet ir idėjų generatorius? Kūrybiškumas gali tapti stipriu konkurenciniu pranašumu, bet kartu – ir rizika operaciniam stabilumui. Kaip rasti balansą tarp greitų sprendimų ir prognozuojamumo, kaip atsirinkti, kurios idėjos vertos įgyvendinimo, ir kaip į pokyčius įtraukti komandą, pasakoja „Baltic transline“ Temperatūrinių krovinių skyriaus vadovas Vytautas Juodiška.

Kaip jūsų, kaip idėjų generatoriaus, mąstymo būdas padeda greitai reaguoti į netikėtus logistikos iššūkius?

Tai leidžia pažvelgti plačiau į susiklosčiusią situaciją ir greičiau rasti sprendimą. Retai užstringu ties klausimu „kas nutiko?“ – iškart pereinu prie „ką galime padaryti dabar?“. Tai ypač svarbu, kai vėluoja kroviniai, nutrūksta tiekimas ar keičiasi klientų poreikiai.

Kai kiti mato vieną scenarijų, aš dažniausiai turiu 3–5 alternatyvas: kitus maršrutus, tiekėjus, darbo organizavimo modelius ar laikinus sprendimus, leidžiančius išlaikyti procesų tęstinumą. Logistikoje ne visada veikia principas „taip darėme visada“. Esu linkęs išbandyti naują sprendimą greičiau, nelaukdamas idealių sąlygų – tai leidžia laimėti laiko. Kadangi mąstau garsiai ir įtraukiu komandą, trumpi „brainstormai“ ir greiti sprendimų susitikimai padeda per trumpą laiką surinkti daugiau įžvalgų ir pasirinkti veiksmingiausią kryptį.

Kokiose situacijose kūrybiškumas logistikoje tampa pranašumu, o kada – rizika?

Kūrybiškumas tampa pranašumu, kai reikia greitai rasti alternatyvas: užstrigus kroviniui, neatvykus vežėjui, prasidėjus streikui ar staiga išaugus paklausai. Kai klientas prašo to, kas iš pirmo žvilgsnio atrodo neįmanoma – pavyzdžiui, vakar užsakė, o šiandien jau nori pristatymo – kūrybinis mąstymas leidžia rasti kompromisą ir išlaikyti santykį.

Be to, kūrybiški darbuotojai dažniau pastebi perteklinius procesus: dubliuojamas operacijas, nereikalingus žingsnius ar rankinį darbą, kurį galima automatizuoti.

Tačiau logistika pirmiausia remiasi prognozuojamumu. Jei vadovas per dažnai keičia tvarkas ar prioritetus, komanda pradeda dirbti chaotiškai, o klaidų skaičius auga. Idėjų dažnai būna daugiau nei galimybių jas įgyvendinti, todėl atsiranda pradėtų, bet nebaigtų projektų.

Kūrybiškumas tampa rizika tada, kai sprendimai priimami greitai, bet neįvertinus apkrovų, kaštų ar SLA rodiklių. Tokiais atvejais pasekmės įprastai pasimato po kelių savaičių – dažniausiai per klientų skundus.

Kaip atsirenkate, kurios idėjos vertos įgyvendinimo, o kurios lieka ateičiai?

Pirmiausia vertinu, ar idėja kuria realią vertę klientui: ar trumpina pristatymo laiką, mažina klaidų skaičių, didina patikimumą. Jei taip – ji greičiausiai atsidurs prioritetų sąraše.

Taip pat svarbios techninės galimybės. Jei sistema, procesai ar resursai dar nepasiruošę, gera idėja gali tapti blogu projektu. Čia labai padeda 80/20 principas. Jei projektas reikalauja daug laiko ir resursų, dažniausiai jį atidedame – bet nepamirštame. Idėjos dažnai „subręsta“ vėliau, kai atsiranda tinkamas momentas jas įgyvendinti.

Kaip užtikrinate balansą tarp naujų idėjų ir kasdienio operacinio stabilumo?

Yra dalykų, kurių nekeičiu: pristatymo terminai, saugumas ir klientų įsipareigojimai. Jei idėja bent trumpam kelia grėsmę kasdieniam veikimui, ji nėra atmetama, bet atidedama. Pirmiausia logistika turi veikti, tik tada gali gerėti.

Pokyčiai planuojami ne piko metu – tik tada, kai komanda gali mąstyti, o ne gesinti gaisrus. Kadangi kiekvienas naujas procesas trumpam sumažina efektyvumą, riboju iniciatyvų skaičių.

Komandai visada atsakau į tris klausimus: Kas keičiasi? Kodėl keičiasi? Kas nesikeičia?

Žmonėms stabilumas reiškia prognozuojamumą. Kai ribos aiškios, pokyčiai priimami daug ramiau. Be to, turiu vadinamąjį „idėjų parkingą“ – sąrašą minčių ateičiai. Tai padeda išvengti chaoso: idėja neprapuola, bet netrukdo dirbti šiandien.

Kaip jūsų komanda reaguoja į nuolatinius pokyčius ir kaip įtraukiate ją į idėjų generavimą?

Logistikoje žmonės vertina stabilumą. Todėl natūrali reakcija į naujoves dažnai būna ne entuziazmas, o klausimas: ar tai dar labiau neapsunkins darbo?

Supratau vieną svarbų dalyką – darbuotojai dažniausiai priešinasi ne pokyčiui, o neaiškumui. Todėl prieš įgyvendindamas idėją pirmiausia kalbuosi su žmonėmis, kurie kasdien dirba procese. Jie dažnai iš karto parodo, kur teorija nesuveiks praktikoje – ir tai padeda išvengti klaidų.

Taip pat svarbu parinkti tinkamus žmones pokyčiams įgyvendinti – atsižvelgti ne tik į profesinius įgūdžius, bet ir į asmenines savybes. Komandoje aiškiai komunikuoju vieną principą: mes testuojame, o ne kaltiname. Klaida bandymo metu yra informacija, o ne problema. Kai komanda įtraukiama, vadovas nustoja būti vienintelis idėjų generatorius – sprendimus pradeda siūlyti pati komanda.

Koks sprendimas iš pradžių atrodė per drąsus, bet pasiteisino?

Vienas drąsiausių sprendimų buvo dar tada, kai dirbau vadybininku – pradėti dirbti su Jungtinės Karalystės rinka. Tuo metu ji mums buvo visiškai nauja: neturėjome nei patirties, nei aiškaus „know-how“, nei susiformavusių procesų. Iš esmės turėjome tik norą pabandyti.

Mokėmės realiose situacijose – iš klaidų, iš klientų, iš kasdienių problemų. Tada supratau, kad logistikoje ne visada gali laukti, kol būsi 100 % pasiruošęs. Kartais kompetencija ateina jau pradėjus veikti. Dabar panašų jausmą prisimenu galvodamas apie dabartinę savo poziciją. Tai buvo didelis profesinis žingsnis, kurio pradžioje šiek tiek prisibijojau. Tačiau su kolegų palaikymu ir nuosekliu darbu pavyko įsivažiuoti – šiandien matau, kad sprendimas buvo teisingas.

Kaip valdote situacijas, kai idėjų yra daugiau nei resursų?

Pirmiausia atsakau sau į klausimą: kokią realią problemą ši idėja išspręs? Jei ji nedidina patikimumo, nemažina klaidų ar nepalengvina komandos darbo – vadinasi, dar ne dabar. Kiekviena nauja iniciatyva reiškia papildomą krūvį. Todėl galioja paprasta taisyklė: jei pradedame kažką naujo, turime nuspręsti, ką nustojame daryti arba ką supaprastiname.

Visas idėjas užsirašau ir laikau vienoje vietoje. Tai padeda jų nepamesti, bet kartu neįnešti chaoso į kasdienį darbą. Dažnai po kelių mėnesių pats pamatai, kurios mintys tikrai svarbios, o kurios buvo momentinis impulsas. Kai trūksta resursų, idėjos neatsisakau – ją sumažinu. Geriau mažas testas viename procese nei didelis projektas visoje organizacijoje.

Kokius procesus ar rutinas sąmoningai supaprastinote?

Pirmiausia atsisakiau perteklinių ataskaitų. Dalis jų buvo kuriamos daugiau dėl ramybės jausmo, o ne dėl realios vertės. Palikome tik tuos rodiklius, kurie padeda priimti sprendimus čia ir dabar.

Antras svarbus žingsnis – aiškus atsakomybių paskirstymas. Kiekvienas komandoje žino, už ką yra atsakingas ir kokius sprendimus gali priimti savarankiškai. Tai sumažino mikrovaldymą ir leido daugiau dėmesio skirti procesų gerinimui.

Labai svarbus tapo ir pasitikėjimas komanda. Kai nustoji tikrinti kiekvieną žingsnį, atsiranda erdvė ne tik vadovui, bet ir darbuotojams siūlyti sprendimus. Kartais inovacijos neprasideda nuo naujos technologijos – jos prasideda nuo supaprastinto darbo.

Kaip mokotės iš klaidų, kai ne visos idėjos pasiteisina dinamiškoje logistikos aplinkoje?

Jei idėja nepasiteisina, pirmiausia stengiuosi suprasti, kur tiksliai buvo problema – ne tik kas nepavyko, bet ir kodėl. Įsivertinu visą situaciją: kas suveikė, kas ne, kokios buvo priežastys. Jei matau, kad kryptis teisinga, jos neatmetu – kartais užtenka pakoreguoti sprendimą ir pabandyti dar kartą.

Logistikoje dažnai ne pati idėja būna bloga, o pasirinktas jos įgyvendinimo momentas ar mastas. Iš praktikos matau paprastą dalyką, jog žmogus geriausiai mokosi iš savo klaidų. Svarbiausia ne jų išvengti, nes to logistikoje padaryti beveik neįmanoma, o laiku jas pripažinti ir iš jų pasimokyti.

Ką patartumėte kitiems logistikos vadovams, siekiantiems išlikti efektyviems nuolatinių pokyčių sąlygomis?

Laikui bėgant supratau vieną svarbų dalyką – ne visą energiją verta skirti bandant įtikinti kiekvieną žmogų. Pokyčiai visada sulauks skirtingų reakcijų, tad daug daugiau vertės duoda darbas su tais žmonėmis, kurie nori judėti pirmyn.

Kai kuri naujovę kartu su žmonėmis, kurie mato tą pačią kryptį, procesas vyksta greičiau, o rezultatai tampa matomi visai komandai. Tai nereiškia ignoruoti kitų nuomonės – priešingai, svarbu išklausyti argumentus. Tačiau vadovui vis tiek tenka prisiimti atsakomybę priimti sprendimą ir judėti toliau. Kartais geriausias vadovo sprendimas yra ne nauja idėja, o laiku priimtas sprendimas jos dar neįgyvendinti.